中国水星专稿

　　2003年8月，威海市实行了供排水一体化改革，对全市的输水、供水、排水业务进行合并，组建了国有独资企业水务集团，使污水处理厂由事业单位直接转变为企业。经过近两年的经营管理，污水厂的运行效率和效益明显提高，城市污水治理力度明显加大。污水处理量由组建前的4.57万吨/日增加到6.35万吨/日，污水处理成本由1.40元/吨下降到1.00元/吨，全市污水处理率由65.84%提高到2004年的74.52%，市区河流和周边海域水质显著改善。

　　一、整合市场，简化职能，实现资源的优化配置

　　水务集团组建后，威海水务集团严格按照国家经济体制改革和行业发展政策，围绕运营主体企业化、运行管理市场化、投资主体多元化的目标，按照供排水一体化和政企分开的原则，对市区污水处理设施、机构及资产进行了整合重组，提高了运行效率，促进了国有资产保值增值。概括起来主要是实现了三个统一：一是统一管理市区排水市场。3座污水处理厂按照政企分开的原则实行事业改企业，整建制划归水务集团，市政府授权水务集团对全市的供排水设施实行统一规划、统一设计、统一施工和统一管理，从根本上解决了供排水多头运营，多家管理，分散投资建设的老大难问题，解决了污水厂各自为政，职责不清，导致排污市场管理混乱的问题。二是统一划分污水处理机构的职能。3座污水厂分别作为水务集团的3个分公司，专营厂区范围内污水的接纳、处理业务。污水厂的其它职能被分解到新组建的机构，如排水管网的管理维护和排水泵站的运行管理由排水分公司负责；污水化验监测工作由水质监测中心负责；排水工程的建设、污水管道的应急抢修由给排水工程公司负责；排水工程的设计业务由给排水设计院负责；3座污水处理厂下设的经营实体也按国家有关规定进行了适当的剥离或重组。三是统一审计和调配污水处理厂的资产。为了及早摸清3座污水厂的资产底数，确保国有资产不在重组中流失，威海水务集团积极与国资部门协调，委托中介机构开展全面的财务审计工作；积极与建设、水利、财政、国资等部门配合，抓紧开展资产移交和划转工作。为了切实提高资产的利用率威海水务集团按照一边清点移交，一边优化配置的思路，加快污水厂资产的内部分配工作，使新组建起来的排水分公司、给排水工程公司、设计院和建筑公司等单位在短时间内将资产调整到位，确保了生产经营的需求和污水处理业务的正常开展。经过积极的努力和大量的工作，威海水务集团摸清了家底，掌握了较为全面的财务情况，为以后的工作决策和生产经营提供了科学而准确的依据。

　　二、着眼稳定，广开渠道，妥善安置污水厂员工

　　组建之初，三个污水厂的职工思想和心态都面临着调整和震荡，在成建制地由事业单位向企业转变的情况下，思想上出现了不同程度的波动。对此，威海水务集团在做好思想工作的同时，本着整体稳定、局部调整、人随事走、妥善安置的思路，积极开展职工分流工作，做到了“四个一批”。一是内退一批。按照国家公用事业改革政策，对事业单位中符合条件的干部职工，本着个人自愿的原则，鼓励按事业单位的待遇提前办理退休手续。组建后共计有20多人提前退休。二是分流一批。组建初期，暂时将撤并及待岗培训人员按重组后的岗位需要予以安置，保证每一名职工都有合适的岗位和工作。各项工作进入稳定期后，威海水务集团在深入调查和广泛论证的基础上组建了直饮水公司、中水回用公司、水务稽查大队，同时供水公司、排水公司、设计院等原有单位也向社会开展了有偿服务项目，又吸纳了大量富余人员。三是清退一批。对各个单位招用的临时工，各单位下设的职工入股、没有国有股份的企业职工以及一部分挂靠在企业、尚未明确劳动合同关系的人员，依法进行了清退。仅此一项，就为企业减轻了50多人的就业压力。四是重组一批。根据重组后的部门职能，按照原单位人员所从事的岗位和工种，进行重新组合。将各污水泵站及管道维护人员整体划给排水分公司；将工程技术人员调整到给排水工程公司、设计院和建筑公司；对于新增的就业岗位，尤其是一些关键性岗位，则采取了内部公开竞聘的形式选拔，先后有11名职工通过竞聘走上了文秘、宣传、热线、收费等岗位。

　　为了促进人员的进一步融合，威海市水务集团于今年3月份组织了一次大规模的竞争上岗活动。活动分两个阶段进行，第一阶段是中层干部竞争上岗活动。威海市水务集团将全公司95.9%的中层岗位纳入竞争，来自全公司各个部室、各个班组的共计166名员工参加了竞争，最终有73名员工走上了中层干部岗位。第二阶段是新组建机构员工竞争上岗活动。共计460名员工参加了竞争，最终120个新的就业岗位全部安置了人员。通过这次竞争上岗活动，有193名员工离开了原来的岗位，这对深化改革，确保稳定大局起到了重要作用。

　　三、科学谋划，精心运作，积极推进分配制度改革

　　参与威海市水务集团组建的5个单位，工资标准、收入分配等差异性非常大，执行的工资种类按全额拨款、差额拨款、自收自支、全民企业以及临时用工等分为5种类型，3座污水处理厂的工资标准也各不相同。而且组建工作处在下半年，各个单位，特别是一部分领导干部岗位发生了新的变化，一些单位的分配制度又是在当年年初经批准实施的。复杂的工资结构和分配制度，成为这次组建中面临的最大难题之一。对此，威海水务集团采取了两大改革策略，一是尊重历史，平稳过渡。对3座污水处理厂员工的工资标准、补贴标准和奖金分配方案均按原单位的标准和规定延续到年底，给予员工一定的心理过渡期；二是从2004年1月起，水务集团一律执行岗位工资制，公司专门成立了工资制度改革工作小组，进行了全面调查研究，定岗定员，以岗定薪，薪随岗走，岗变薪变。切实把工资收入与岗位挂钩，与绩效挂钩，与企业经营效益挂钩，保证了公司收入分配的统一、透明、公平和公正，打破了原有的事业工资体制，一次性建立了现代企业工资体系。

　　四、立足实际，注重实用，加强制度建设工作

　　为尽快建立起与社会主义市场经济和现代企业相适应的运行管理机制，威海水务集团本着合法、合情、合理的原则，组织专门班子，组织开展建章立制工作。具体工作中，坚持了“求新、求实、求精”的六字方针。一是坚持制度创新，不搞修修补补。以前，各个单位各有各的章法，各有各的标准，各有各的政策规定。为彻底消除各种制度的惯性影响，建立起全新的制度范式，威海水务集团从一开始就抛开了原有的制度和思维模式，完全按照现代企业制度的要求，借鉴国内先进水务企业的成功范例，建立符合集团公司实际的规章制度。二是坚持实事求是，不搞形式主义。威海水务集团把是否可行，是否管用，是否具有可操作性作为制订规章制度的三条评价标准，出台了《财务管理制度》、《岗位考勤制度》、《服务热线管理制度》、《劳动工资管理制度》等20多项管理制度。通过一段时间的运行实践，基本达到了预期的效果。三是坚持精益求精，不搞滥竽充数。制度不在多，而在于精，特别是对于集团公司这样一个由多个单位、多层机构、若干岗位组成的大型企业来讲，不可能面面俱到，更不能滥竽充数。对此，在每一项制度的制定过程中，都做到充分调查论证、广泛征求有关方面意见。一些牵扯面较大、敏感性较强的制度，还组织召开有职工、技术人员、管理人员参加的专题会进行讨论研究，做到成熟一个，出台一个，实施一个，确保制度制订和执行的严肃性、有效性。

　　通过供排水一体化改革，威海市污水厂的建设和运作得到了规范，城市治污工作焕发了更大的生机和活力，实现了五个突破。

　　一是污水厂的规划和建设工作取得了突破。由于将以前分别隶属于市政处和高区管委会的污水处理厂统一归并到水务集团，使得水务集团有条件对全市污水厂的建设进行统一规划，统一建设。组建前各污水厂的设计规模和实际进水量相差悬殊，导致一污规模小，二污吃不饱，三污吃不了，使市区污水得不到及时有效的处理。针对这一情况，水务集团经过深入论证，提出对一污、二污进行合并改造，对三污进行扩建改造，新建合庆、张村、羊亭、录家疃4座小型污水处理厂，规划了崮山、初村、温泉、草庙子、刘公岛5座污水处理厂。规划污水管网429.8公里，中水管网44公里。从此威海市的污水处理工作进入了规范化、科学化的轨道。目前，一、二污合建工程，三污扩建工程，合庆，孙家疃，羊亭，张村6座污水处理厂有的已开工建设，有的即将开工。

　　二是市区河流和周边海域的污水综合治理工作取得了突破。水务集团组建后先后实施了长峰河、望岛河、城南河、北河沟南入口四条污染较重的河流以及港务局、四八○九厂和育华路等处入海口的污水截流工程，通过截流使纳入污水厂处理的污水增加5000吨/日，取得了较好的环境效益和经济效益。今年，水务集团正组织人力财务对市区剩余的河流进行截流整治，预计年底前整个工程可以完工。这样，河流污染这个严重影响威海对外形象，困扰威海市十几年的环境问题在短短两年时间内就得到了解决。

　　三是污水厂建设的社会化融资工作取得了突破。经过反复论证和多次谈判，今年上半年，威海市水务集团先后与北京安信盛华科技发展有限公司、山东清华同方环境发展有限公司达成了BOT合作协议，实现了一污、二污合建改造工程，三污扩建工程，合庆、孙家疃、羊亭、张村4座小型污水处理厂的引资建设，累计引进资金1.96亿元，既保证了污水设施建设资金的充足，又极大减轻了财政负担。

　　四是污水行业的管理水平取得了突破。由于污水厂的职能得到简化，使得污水厂告别了“小而全”的时代，轻装上阵，可以集中精力做好污水处理工作，保证了出水水质，降低了运行成本。排水分公司等新设机构面对的则是全市统一的排水市场，各项工作阻力较小，进展非常顺利。由于机制得到理顺，污水处理成本由组建前的1.40吨/元下降至1.00吨/元，仅此一项每年就可节约资金864万元。

　　五是在污水处理行业的社会形象建设取得了突破。污水厂改企后，打破了员工的铁饭碗，引入了竞争淘汰机制，员工队伍的潜在能力被充分激发起来。在对外服务中，员工始终坚持顾客至上，服务第一的宗旨，全力推进快捷服务和微笑服务，把真诚贯彻到服务全过程，推出了电话预约、征询意见、多层回访、内外监督和便民延伸五大便民服务措施。这些做法极大地方便了用户，提高了服务效率，赢得了市民的拥护和满意，水务集团的知名度和美誉度显著提高，在全市行风评议中由刚组建时的倒数第3名一举跃升到去年的正数第2名。

　　威海市污水厂的改企制工作虽然取得了一些成绩，总体上获得了成功，但离实现污水厂完全市场化经营、在市场中做大做强的改革总目标还有很大的差距。目前的改革仍处于摸索阶段，许多问题仍然对污水行业的发展壮大产生很大的制约作用，如自备井污水处理费的收缴问题、排污执法权的缺位问题等。威海水务集团希望通过此次会议，虚心学习各地市、各单位的先进经验，进一步探索思路、明确目标、巩固成果，为促进城市污水治理行业的健康快速发展，建设和谐和可持续发展的新威海做出积极的贡献。