——深圳水务集团异地水务项目巡访

中国水星特约记者 肖生平

新闻背景：

　　水务行业和电力、燃气等行业类似，都关系到国计民生，属于公用事业的范畴。过去，国内供水行业运营模式是一种典型的行政性垄断运营模式，政府既是行业管制政策的制定者和具体业务的实际经营者，又是行业的监督者，由此形成了“低水价＋亏损＋财政补贴”模式，大多数企业经营效率低下，亏损现象比较普遍，政府财政补贴负担过重。而污水处理行业在我国起步较晚，且大都为事业编制，许多污水处理厂运营效率十分低下，收费不能保本，主要依赖政府财政拨款。

　　在水务行业机制、体制落后，企业运营效率低下、效益不好的状况下，水务企业自我积累、自我发展的能力十分有限，仅靠国家和地方财政投入也难以解决未来高达5000亿元的水务建设资金的需求，如果不进行市场化改革，城市水务的发展将难以为继，全国城市供水不足、供水漏损严重、环境污染的局面将难以改观，无法适应城市化发展和全面建设小康社会的要求。因此水务运营体制的市场化改革成为行业发展的必然趋势。

　　水务行业的市场化改革的探索首先来自各地方城市。上世纪90年代，主要是外资寻求和尝试进入国内地方水务市场，以收购水厂为主要目标，合作方式以BOT和合作公司的方式为主。但是，这一阶段外资以固定高回报率（一般为15%左右，后被国家废止）的合作经营方式给许多水务项目带来沉重的经济负担。同时由于原有体制的惯性与外资对于收益的期望，在短期内难以相互适应，所以不少外资调整投资策略，有的甚至退出已投资的水务项目。而国内资本在这一阶段主要采取了观望的态度。进入二十一世纪后，根据市场化改革大环境的要求，在总结地方城市水务市场化改革实践的基础上，国家建设部等部门出台了《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》、《市政公用事业特许经营管理办法》以及《外商投资产业指导》等一系列文件，特别是十六届三中全会以后，水务市场对内、外资日益放开，管理体制也日益完善，加上水价体制逐步理顺，水务行业的投资机会大为增加，水务市场化改革向纵深发展，国有、外资、民营及上市公司共同参与的多元化竞争格局由此初具雏形，这是中国水务市场化改革与发展的重要阶段。

　　水务行业十多年的改革探索，取得了重大成果，产生了许许多多的改革模式，同时吸取了不少的经验教训。实践证明，推动水务行业的市场化改革的方向是正确的。为了尽可能地少走弯路，继续把水务改革推向深入，中间有许多值得总结和探索的东西。

　　深圳水务集团是国内水务行业中成长速度较快、资产规模较大、技术实力雄厚、管理先进的专业水务运营商，同时也是国内水务市场化改革的重要生力军。2002年底，深圳水务集团与焦作市政府正式签订《投资经营焦作城市供水协议》，标志着深圳水务集团走出深圳、进军异地水务市场的开始。从此，深圳水务集团乘中国水务市场日益开放、投资环境逐渐改善的大好时机，以深圳水务投资公司为平台，逐步加大拓展异地水务市场的步伐，相继获得了安徽池州、浙江长兴、江苏常州、江西九江、广东开平、安徽宣城等多个水务合作项目。与其他几类的水务投资主体不同，深圳水务集团是发源于特区的国有控股企业，在多年的改革与发展中积累了丰富的水务运营和管理经验，技术力量在国内首屈一指，属于国内水务市场上综合竞争实力最强的少数投资机构之一。

　　来自特区的实力派水务企业与内地水务企业或地方政府合作，能否在输入资本和体制变革的助推下，把特区改革创新的观念、运营管理模式及优势技术输入内地的水务项目呢？能否通过特区国有水务资本与地方国有水务资本的融合，更好地实现水务资源的优化配置和水务价值链的增值，探索出一个全新的投资运营的方向和模式？能否充分协调各方利益关系，形成多方共赢、和谐发展的良性格局？带着这些问题，记者巡访了深圳水务集团几个具有代表性的水务投资项目，现将所见所闻以每周一篇连续报道的形式报给读者。

焦作水务：引进的不仅仅是资金

　　河南省焦作市水务有限责任公司（以下简称焦作水务）于2003年1月完成改制，是深圳水务集团跨区域投资的第一个水务项目，也是焦作市公用事业投融资体制改革的启动项目。该公司主营供水业务，供水能力22.8万吨/日。根据合资协议，深圳水务集团投资7000万元，持有焦作水务70%的股份，焦作方占30%股份，合资经营期限为20年。焦作水务由于是国内水务行业首例国企与国企之间跨区域合作经营的项目，成立伊始便引起了社会各界的广泛关注。三年多来，该项目运行状况十分良好，焦作市建委主任李志强用政府满意、社会满意、员工满意、企业满意“四满意”评价了三年多的合作运营情况。

　　看中的是同行业、“国”字号及“特区”招牌

　　焦作水务合资前为市属国有企业，长期以来，受资金、管理体制等因素的约束，企业存在设备老化、人员过剩、管理水平低下、产销差率过高等一系列问题，造成焦作市城市供水成本偏高，企业经营连年亏损，企业自身无力进行大规模的供水基础设施建设，严重制约了城市供水事业的发展。虽然建设资金是当时改革要解决的首要问题，但是供水行业关系到国计民生，除了通过改革引进资金外，焦作市更多地考虑到了通过改革引进先进的水务运营模式和技术，盘活焦作市供水企业的现有资产，实现水务产业的良性、可持续发展，保障城市安全、可靠、优质供水，做大做强水务产业。

　　焦作市建委主任李志强接受记者采访时说，供水行业的改革不能一卖了之。当初选择合作对象时主要考虑了深圳水务集团是国有企业，又是同行业。深圳水务集团作为国有企业能够经营得很好，中间肯定积累了许多丰富、独特的水务运营经验，有很多值得总结和学习的地方。我们定的合作原则便是与同行业、有实力、有后劲、管理先进、技术领先的大企业合作，这对我市下一步推进其他公用事业的改革也很有启发意义。

焦作市建委主任李志强接受记者采访

　　李志强坦言内地与深圳特区在经营观念、资金、人才、管理和技术等方面存在较大的差距，并从焦作水务改制后发生的全方位的变化深深地感受到了这一点。

　　首先是职工观念更新。水务企业是垄断性企业，合资前，员工观念陈旧，长期抱着“大锅饭”和国企身份的思想，干好与干坏一个样，没有什么危机感和紧迫感。合资后，员工身份不一样了，岗位靠竞争，收入靠贡献，干好干坏不一样，员工工作的积极性、主动性和创造性提高了。

　　其次，供水设施的投入加大了。合资前，公司连年亏损，更谈不上对供水设施投入资金了，而政府的财力十分有限。深圳水务集团作为资金实力雄厚的企业，合资经营后共注入资金近一亿元用于供水设施的改造与建设，有力地改善了城市供水设施现状。

　　第三，引进先进的管理理念和模式。通过合资，焦作水务从深圳水务集团引进了许多新的管理措施和方法。首先在抄表收费方面实现了“片区管理”，建立了目标责任考核制，完成了一系列的“规定动作”，杜绝了有表不抄、主观估表及抄“人情表”的现象；推行了竞争上岗制度，建立了定岗定员、定额工资和绩效考核制度。现代化的企业经营理念和模式提高了企业的管理效率和经济效益，合资第二年焦作水务就扭转了多年亏损的局面。

　　第四，服务水平大大提高。水务行业作为公用事业，搞好服务很关键。过去服务观念薄弱，抢修拖拖拉拉，用户投诉很多，政府很头疼，现在则建立了服务承诺制、首问负责制、用户回访制等一系列规章制度，组建了“12345”两级供水服务网络和“110”管网抢修队伍，开发了计算机收费系统，大家的服务意识提高了，服务手段改进了，服务水平得到了彻底改观。合资三年来，焦作水务在省里和市里能拿的奖项几乎都拿下了。

　　李志强谈到兴致上，最后提出希望，特区一流的大企业应该走出特区，走向中西部地区，不能守住特区搞特区，来内地也会大有作为。

　　引进民营资本成功的范例很少

　　水务行业和电力、燃气等行业类似，都关系到国计民生，属于公用事业的范畴，具有自然垄断的特征。因此，水务行业不能与其他一般行业相提并论。

焦作市市长毛超峰接受记者采访

　　焦作市市长毛超峰在谈到水务企业改制引进国有资本与非国有资本的差异时说，水务行业作为公用事业具有公共所有的属性，与老百姓的生活密切相关。水务行业的改革绝不是一般的招商引资，实际上政府在出让公共资源，所以政府是投资主体的选择者，必须向老百姓负责。因而评价改革成功与否的标志就是能够使老百姓获得更好的更高质量的水务服务，使老百姓从改革中得到实惠。为了保证做到这一点，在改制时最好是引进同行业中有实力的国有资本。从全国来看，引进民营资本成功的范例很少，因为许多项目过多地关注资金的投入或收益，使水务项目最终出现了损害公众利益的后果。

　　毛超峰说，国有企业的产权其实很清晰，只是没有人去负责，国有企业的资源效率应该发挥的没有发挥出来。水务企业推行市场化改革，就是要充分发挥市场配置资源的基础性作用，提高资源配置的效率。焦作水务合资三年多来产生的巨大变化就是资源配置效率提高带来的变化。深圳水务集团输入了先进的管理理念、手段，供水充足，水质不断提高，供水能力和范围不断扩大，供水服务水平产生了质的飞跃，企业员工的收入也增加了，真正实现了企业的经济效益与社会效益的统一。实践证明，在公用事业领域发挥市场配置资源的基础性作用这一方向不能动摇，市场化改革必须坚持，但是对于公用事业而言，不能完全依靠市场竞争，还必须考虑行业的公共属性。焦作水务是河南省供水行业第一个规范的市场化项目，也是深圳水务集团在深圳之外的第一个投资项目。该项目为焦作市的其他公用事业，如污水处理、垃圾处理、燃气、公交等改革提供了很好的借鉴作用。

　　首先完成“规定动作”

　　深圳水务集团与焦作市政府的合作不是简单的投资行为，而是以经营水务为理念。这一点双方是有共识的。事实上，深圳水务集团除了向焦作水务输入资金外，还派出了多名长期从事供水经营、经验丰富的管理和技术人员，直接参与企业管理。向焦作水务输入管理和技术被深圳水务集团比喻为做大做强焦作水务的“车之两轮”、“鸟之双翼”。

焦作水务有关负责人接受记者采访

　　焦作水务主持全面工作的副总经理李天虹说，合资后，公司立即开展了供水管网的普查工作，在抄表收费方面推行“片区管理”，将供水营销划分为山阳、解放等5个供水所、53个片区，全面推行片区责任制管理，并对五个供水服务所实行目标考核，很快杜绝了有表不抄、主观估表和抄“人情表”等现象，清出从不交水费的用水户达4万户；组建了水质化验中心，配备了一系列先进的水质检测设备，使公司水质检测频次由合资前的每季度检测一次增加到每月检测一次，并在全市新设了30多个水质检测点，做到了每个检测点每月至少抽检一次，确保让广大市民喝上放心水、优质水；大力推行了机构改革，在保证不裁员、员工待遇不降低、原领导班子成员妥善安排的前提下，将原来的36个基层单位和部室整合为27个，中层管理人员由原来的79人调整为44人，并建立了竞争上岗、能上能下的用人机制。这些都是深圳水务集团必须先要做的“规定动作”。

　　焦作水务改制后，企业做具体工作的还是原班人员，水厂也还是那些水厂，那么合资后，企业员工的工作水平和企业的效益又是如何提高的呢？焦作水务的党委书记史德成回答说，一方面企业改制后，职工的观念发生了很大的变化，以前“大锅饭”的观念转变成市场化的观念，工作的积极性、主动性提高了；二是企业合资后加强了人力资源的开发和培训工作。三年多来，企业共计投入培训资金100多万元，举办了水厂运行工培训、供水营销员培训等19个科目28期的培训，受训员工2183人次。同时加强与深圳水务集团的经验交流，并选派人员到深圳和国外培训。培训战略的实施使员工的整体素质有了明显的提高。

　　史德成还介绍说，合资后，企业的社会责任感不是削弱而是加强了。首先服务意识和服务水平提高了。建立了服务承诺制度，健全了供水服务网络，不断推行现代化的信息服务手段，市民和政府对供水服务水平的大幅提升都很满意；其次，积极支持社会公益活动。比如，在公司资金相当困难的情况下，支持孟州马吉岭村供水扶贫工程，使该村结束了没有自来水的历史。